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Les Troubles Musculo-Squelettiques sont un enjeu majeur de santé et aussi une source de coûts.
Mettre en lien la prévention et les enjeux économiques de l'entreprise, c'est donner aux acteurs des leviers supplémentaires pour améliorer la santé des salariés et la santé de l'entreprise.

Passer de l'évaluation des coûts à l'action : quels repères pour prévenir les T.M.S. ?
En évaluant les coûts, les acteurs de l'entreprise repèrent des marges de progrès importantes, les gains possibles ne sont pas seulement comptables, mais aussi stratégiques. L'enjeu est maintenant de consolider les efforts pour résoudre les dysfonctionnements et améliorer la prévention des T.M.S.

Agir sur les dysfonctionnements en donnant du ressort à la prévention.

Gagner contre les T.M.S. et les dysfonctionnements ne peut être une opération ponctuelle. Pour avoir des effets durables, il est nécessaire que la prévention s'inscrive dans une conduite de projet à long terme. Puisqu'un grand nombre de personnes sont concernées par les difficultés liées aux T.M.S., il est nécessaire que la prévention s'inscrive dans une conduite de projet à long terme. Puisqu'un grand nombre de personnes sont concernées par les difficultés liées aus T.M.S., il est nécessaire qu'un chef de projet (direction ou préventeur interne) coordonne leurs efforts. La compétence d'acteurs capables de décrire précisément l'étendue du problème est nécessaire : médecin du travail, CHSCT, encadrement... En comprenant la façon dont des salariés sont exposés au riques T.M.S., et en ayant identifié les dysfonctionnements associés, l'entreprise est alors en mesure de construire un plan d'action adapté. Que ce soit dans un premier temps pour transformer l'une ou l'autre situation de travail, ou que ce soit en déroulant un programme plus global touchant l'ensemble de l'entreprise, l'important est que les actions soient concrètes et touchent directement les contraintes de travail des populations exposées. Elles seront alors encourageantes pour poursuivre les efforts, car les retours seront positifs. A terme, la prévention devrait avoir impacté un large champ d'actions : les flux entre postes, l'apprentissage des gestes, les équipements de travail, la compétence des équipes, l'ordonnancement, les rythmes et le contenu du travail...

Prendre des appuis pour actionner les leviers de la prévention.

Seule, l'entreprise se sort difficilement des T.M.S. Pour passer de l'évaluation des coûts à la prévention, il faut aussi prendre des appuis auprès de compétences externes à l'entreprise. Par exemple, trouver des explications aux T.M.S. et aux dysfonctionnements associés peut difficilement se faire sans constituer des données médico-professionnelles propres à l'entreprise. En mettant en lien la santé des salariés, leurs itinéraires profesionnels et les contraintes de travail, le médecin, l'ergonome et les acteurs de l'entreprise vont ensemble identifier les causes et suggérer des actions pour lever les difficultés.

Le service de Santé au Travail de l'entreprise joue un rôle majeur avec le service des ressources humaines : rendre compte en CHSCT de la santé des populations, proposer des appuis pour analyser les situations. Des institutions de prévention (CRAM - MSA - ARACT - OPPBTP) peuvent aider l'entreprise à structurer sa démarche, former des compétences internes. Enfin, des intervenants habilités en Prévention des Risques Professionnels aportent leur concours à différentes étapes du projet. Dans tous les cas, c'est l'entreprise, qui, sous l'autorité du chef d'établissement reste le pivot de la démarche pour "tordre le coût" aux T.M.S. 

Pourquoi la prévention des T.M.S. est-elle stratégique pour l'entreprise ?

Pour 10 salariés, l'examen médical diagnostiquerait que 1 à 2 d'entre eux ont au moins un T.M.S. des membres supérieurs. Cette estimation si on y ajoute l'ensemble des pathologies (dos et membres inférieurs) montre qu'un très grand nombre de salariés sont (déjà)
touchés et que le nombre de maladies professionnelles reconnues est bien en deçà du potentiel de déclarations. Dans un contexte de vieillissement de la population active, l'enjeu est de taille.
La multiplication du nombre des T.M.S. est liée à une forte modification des conditions de travail. Les temps et les délais plus courts, les exigences qualité, les changements plus nombreux de production ou d'organisation s'accompagnent de trop peu de ressources pour que les salariés puissent faire face : temps de formation insuffisants, faible coordination des équipes, conception des process n'intégrant pas les changements de hiérarchie et de personnels sans adaptation, investissements matériels inadaptés aux gestuelles.

Pourquoi la prévention peine-t-elle à s'inscrire dans la durée ?

Face à cet enjeu, les engagements de prévention sont loin d'être à la hauteur du problème. Pourquoi ? Parce que les résultats des efforts de prévention ne sont visibles que plus tard, alors que les expositions antérieures continuent à créer des blessés. Parce que les origines des pathologies sont combinées et multiples, et que l'entreprise doit agir sur l'ensemble des causes : la formation, la conception des systèmes de production, les coopérations entre les différentes compétences, l'outillage...
Mais les efforts de prévention sont aussi coordonnés par la mesure de résultats. La prévention est une obligation légale, mais son maintien dans la durée s'apprécie au regard de la pertinence et de l'efficacité des actions. Une surveillance médicale renforcée du médecin du travail donnerait par exemple au CHSCT les évolutions de la santé de la population  et des restrictions médicales. Un levier supplémentaire est possible pour mobiliser les Directions : il s'agit d'identifier les coûts liés à une insuffissance de prévention des T.M.S.

Combien coûte une prévention inefficace ?

Une démarche simple pour une première approche des coûts consiste à consulter le compte employeur facturé par le régime d'assurance maladie de l'entreprise. Les cotisations accident du travail et maladies profesionnelles y figurant, ne sont pas contestables, mais elles ne révèlent que des données partielles : les cotisations sont réelles -mixtes ou mutualisées - ; seules les maladies professionnelles reconnues sont reportées, la facturation correspond aux soins et ne dit rien des dysfonctionnements de l'entreprise..., il est donc nécessaire de compléter l'évaluation des coûts des T.M.S.
Le réseau de l'Anact a proposé à plusieurs spécialistes de déterminer les conditions et les modalités de calcul de ces coûts puis d'en faire une expérimentation : 5 entreprises de secteurs variés ont participé à ces investigations. Schématiquement, il ressort 3 familles de coûts évaluées chacune selon un modèle adapté : directs, de régulation et stratégiques.

Les coûts directs : 
Ils sont directement imputables aux T.M.S et à leur gestion. C'est la part la plus simple à évaluer, et le modèle comptable qui  peut facilement l'identifier. Ils sont composés : des cotisations à l'assurance maladie (compte employeur), des indemnités versées pour les salariés malades (absence, soins), des frais liés à la recherche et à l'aménagement des postes de travail pour les personnes victimes, enfin des temps passés pour gérer les dossiers des salariés touchés.

Les coûts de régulation :
Ils sont liés aux dysfonctionnements induits par les T.M.S. Leur évaluation se fait avec prudence car ces coûts peuvent être mêlés à d'autres origines que les pathologies (par exemple l'absentéisme a des causes multiples). La part des T.MS. peut être appréciée sans pouvoir être strictement mesurée.
On distingue 3 catégories de dysfonctionnement : l'absentéisme et les départs, la perte de productivité (allure dans les gestuelles et remplacements des personnes compétentes devenues inaptes) et la perte de capacité de production (délais, capacité et qualité).

Les coûts stratégiques :
Les T.M.S. ont un impact sur la capacité de l'entreprise à mobiliser ses ressources pour gagner ou maintenir une position concurrentielles. Les coûts stratégiques ne sont pas une évaluation comptable par poste, mais ils renseignent sur les principales limites que posent les T.M.S. aux capacités de l'entreprise. Par exemple, la forte présence d'intérimaires en remplacement de titulaires absents pour cause ou en partie de T.M.S., a pour conséquence d'augmenter le risque sur la qualité. Mais pour cette entreprise sous-traitante de l'automobile, une nouvelle dérive qualité est une menace évidente pour maintenir le contrat avec son client.
Les limites de capacité peuvent être sociales (risque de conflit ou d'épuisement), productives (augmentation des temps gammes liés aux restrictions), économiques (impact du sureffectif induits par les T.M.S. sur les prix et la compétitivité), ou ethique (dégradation de l'image de l'entreprise pour ses clients ou pour son attractivité). Pour chaque entreprise, c'est la direction, le management et les représentants du personnel qui peuvent qualifier les coûts stratégiques.